Dit is Leaders in Life Sciences, een podcast waarin we op zoek gaan naar het verhaal achter de mens. We praten met leiders van nu en later over wat hun drijft, hun carrière en privéleven. Want door naar elkaar te luisteren komen we als individu en als sector verder. We willen onze partners hartelijk bedanken voor hun steun, dat zijn Pivot Park, Janssen, Pedersen & Partners, Axon Lawyers en Scribes fiscalisten.
Vandaag hebben we maar liefst twee gasten, gast nummer één is de CEO van Galapagos en hij heeft vele bijnamen, waaronder de farma paus. Deze bijnaam is niet overdreven, want zijn invloed reikt tot in het Witte Huis. “In front of Donald Trump en ik dan van het grootste farmabedrijf in de wereld, dan zei ik, “We zullen toch wel achttien maanden nodig hebben om dat te doen want we moeten bewijzen dat het werkt, maar ook dat het veilig is.” En dan zijn we toch even in debat gegaan waarom de approach die wij deden de goede was omdat je niet zomaar iets in mensen kunt injecteren.” Gast nummer twee is de Lead Janssen Campus The Netherlands & Director External Affairs The Netherlands bij Janssen. Hij zit daar al lange tijd en heeft een snelle carrière gehad. Maar hij begon zijn carrière in de wetenschap. Deze achtergrond komt goed van pas bij zijn huidige werkzaamheden. “Ook in mijn functie vandaag de dag nog altijd te verweven met wat wij doen. Want zoals gezegd, de farmaceutische industrie is een ultieme plek waar wetenschap tezamen komt. Dan heb ik het niet alleen over de biomedische wetenschap, maar dus ook over het maatschappelijke. Want we hebben immers wel een verantwoording af te leggen aan de maatschappij waarom we doen wat we doen.” Het zijn twee gasten met brede interesses en vele talenten. Het had niet veel gescheeld, of onze gasten hadden namelijk niet de carrière in de farma gehad, maar in de muziek. “Dan was ik pianist/organist klassiek, maar ik had ook zeker een stukje moderne muziek meegenomen en ergens in een goede band gespeeld.” “Ik stond soms vrijdagmiddag ergens op één of andere airport in Europa, terwijl ik wist dat er een bruidspaar op ons stond te wachten.” Twee creatieve gasten met interessante inzichten en verhalen. Te gast Paul Stoffels en Michel van Agthoven. Uw host is André van de Sande. Veel plezier met luisteren!
André: Welkom bij de zevende Leaders in Life Sciences podcast. Deze keer vanuit het ECC in Leiden, waar de tweede Leiden Drug Development Conferentie plaatsvindt. Vandaag heb ik niet één, maar twee gasten. Mijn eerste gast wordt in de pers regelmatig betiteld als farmaicoon, machtigste farma Belg, farma paus, niet gek gegeven zijn staat van dienst. Hij stuurde meer dan 15.000 wetenschappers aan bij Janssen met een onderzoeksbudget van meer dan tien miljard euro. Bracht 25 geneesmiddelen naar de markt waarvan er zeven op de essential medicine list van de WHO zijn terechtgekomen. En nu moet hij ook nog Galapagos weer de juiste richting op zien te krijgen. Mijn eerste gast van vandaag is dokter Paul Stoffels. Welkom, Paul!
Paul: Dank u.
André: Voordat ik met Paul in gesprek ga, introduceer ik ook graag eerst even mijn tweede gast. Mijn tweede gast kan omschreven worden als iemand bij wie tot nu toe health technology assessment en market access de rode draad in zijn carrière zijn geweest. Maar gezien de snelle carrière is hij ook wel een beetje een job hopper binnen hetzelfde bedrijf. En wie wist dat hij meer dan 250 bruiloften had meegemaakt? Mijn tweede gast van vandaag is de Lead Janssen Campus The Netherlands & Director External Affairs The Netherlands. Welkom, Michel van Agthoven!
Michel: Dankjewel!
André: Michel, bij jou kom ik zo terug. Ik begin bij jou, Paul. Als we teruggaan naar jouw begin, dan kan ik zeggen dat je op 8 maart 1962 in Turnhout geboren bent en opgegroeid bent in Achtel, Rijkevorsel. Dat was niet heel toevallig in de buurt van waar Janssen toen al stond. Hoe kwam dat?
Paul: Mijn ouders zijn van die regio en mijn vader is heel vroeg, in 1958, begonnen als jong ingenieur bij Janssen als eerste chemisch ingenieur voor de productie op te starten. Ik ben eigenlijk al voor ik geboren was verbonden met Janssen. Maar het was wel nooit mijn bedoeling om voor Janssen te gaan werken. Ik heb altijd de bedoeling gehad om eerst muzikant of arts te worden. Dat is dan arts geworden. En dan ben ik naar Afrika gegaan om het verschil te maken in de wereld.
André: En als je muzikant was geworden, wat was je dan gaan doen?
Paul: Dan was ik pianist/organist klassiek. Maar ik had ook zeker een stukje moderne muziek meegenomen en ergens in een goede band gespeeld.
André: Wat heeft uiteindelijk de keuze bepaald, om voor geneeskunde te kiezen?
Paul: Om impact te maken in de wereld. Als je muziek doet kan je impact maken lokaal, regionaal, impact maken in de wereld op gezondheid was uiteindelijk toch wel een grote missie van mij. Ook geïnspireerd door een aantal van mijn familieleden die in Afrika hadden gewerkt in hospitalen en health care environments. Dat gaf mij toch wel de inspiratie van, “Daar kun je echt het verschil maken. Studeer voor arts en ga naar Afrika.”
André: Want je studeerde geneeskunde aan de universiteiten van Hasselt en Tilburg en infectieziekte en tropische geneeskunde aan het Instituut voor Tropische Geneeskunde in Antwerpen. Na je studies ben je eigenlijk meteen naar Afrika gegaan. Je bent naar Congo en Rwanda vertrokken.
Paul: Ja, ik heb mijn geneeskunde studies in Antwerpen afgewerkt, maar ik ben eigenlijk elke vakantie in mijn doctoraten – dus vier jaar – gaan doorbrengen in Afrika. Eerst met verpleegstages en dan met medische stages. Ik ben dan direct na mijn tropische geneeskunde vertrokken naar Afrika.
André: Helemaal gemotiveerd om daar hands on een bijdrage te kunnen leveren aan de gezondheidszorg.
Paul: Ja, dat was een hele speciale tijd. Als student al kwam ik terecht in de omgeving waar HIV echt dominant was, in Kinshasa. Naast San Francisco zijn in Kinshasa de eerste HIV-patiënten in Afrika ontdekt in ’83-84. Dat gaf daar een enorme challenge aan het hospital environment met enorm veel patiënten. Eigenlijk heb ik daar geleerd, “Een infectieziekte kan echt een land ten onder brengen.” 13-15% van de mensen waren daar toen ziek en dat heeft mij geïnspireerd om op HIV te beginnen werken.
André: Ben je samen met je vrouw daar naartoe gegaan of ben je alleen gegaan?
Paul: We zijn samen daar naartoe gegaan. We hebben vier kinderen waarvan er twee geboren zijn tijdens de periode dat wij in Congo waren. We waren daar vier jaar, drie jaar in Congo en een jaar in Kigali in Rwanda.
André: En uiteindelijk, vanwege de oorlogssituatie, teruggekeerd naar België?
Paul: Ja, spijtig genoeg heeft de oorlog in Rwanda een einde gemaakt aan onze periode in Rwanda. Ik ben zelf nog wel regelmatig in Afrika geweest, tot vandaag. Ik ben blijven werken in Afrika voor HIV, ebola, voor covid, een paar tropische ziekten, om ook mijn bijdrage proberen te leveren.
André: Je had al contacten in die tijd met dokter Paul Janssen, heb ik begrepen. Zo heb je de overstap gemaakt naar Janssen?
Paul: Ja, dokter Janssen kende ik via mijn vader. Hij wist dat ik in Afrika was en dokter Janssen heeft toen gezegd, “Je weet veel over HIV, wij gaan proberen een oplossing te zoeken. Wil je met mij samenwerken?” Zo ben ik in contact geraakt met dokter Janssen. Een fascinerende persoon die zelf tachtig nieuwe geneesmiddelen heeft ontwikkeld. Ik dacht, “Als iemand het kan, is hij het wel.”
André: Je kwam wel opeens in een hele andere omgeving terecht daardoor weer, vanuit Afrika terug naar een onderzoeksomgeving in België.
Paul: Ja, toch wel, maar tegelijkertijd was het ook mijn rol in de company om het klinisch onderzoek te doen. Dus ik reisde heel veel naar de verschillende hospitalen in de wereld om met artsen te werken op het testen van de nieuwe geneesmiddelen die toen maar heel weinig impact hadden, maar toch hebben we daar veel van geleerd. Ik heb heel veel gecombineerd, in Janssen Beerse doorgebracht, maar ook in de hospitalen waar we klinisch onderzoek deden.
André: Je carrière heeft sinds die tijd natuurlijk een hoge vlucht genomen bij Janssen. Je hebt vele verschillende stappen in je carrière gemaakt.
Paul: Ja, ik was hoofd van infectieziekten in mijn vroege dagen met dokter Janssen. Ik heb dan de stap gezet om toch zelf een biotechbedrijf op te starten, samen met mijn collega Rudi Pauwels, Tibotec en Virco. Die waren gefocust op HIV. Die waren terug overgenomen door J&J, omdat we goede geneesmiddelen hadden en ik had geld nodig om ze te financieren en te ontwikkelen. Van de zeven geneesmiddelen die we gestart zijn in Tibotec hebben ze alle zeven de markt bereikt. Dan ben ik hoofd van R&D van Janssen geworden, in opvolging van dokter Paul Janssen en zijn voorgangers.
André: Je sprak net op het congres hier vandaag. Ik begrijp ook wel dat er met enige scepsis gekeken werd naar datgene wat jullie bij Virco aan het ontwikkelen waren.
Paul: Ja, dat was eigenlijk een eerste observatie van HIV-resistentie, mensen geloofden zo in die nieuwe HIV-geneesmiddelen maar niemand stond stil bij het feit dat die maar kort werkten. Die werken maar een paar weken tot een paar maanden. Wij zijn toen begonnen met biologisch meten van, “Wat doen die virussen?” We waren eigenlijk het enige lab in de wereld dat dat kon. Wij hadden een Basel 3 lab, een hoog beschermd lab, waar we robotica hadden geïnstalleerd en waar we virussen konden meten op resistentie. Dat heeft dan geleid tot de verbazingwekkende conclusie dat die geneesmiddelen maar twee weken werkten. Dat heeft dan geleid tot het inzicht in het virus en het maken van nieuwe geneesmiddelen die dat konden overkomen en zo zijn we uiteindelijk tot de oplossing geraakt.
André: Een interessant traject dat jullie hebben afgelegd. Eigenlijk ook door je hele carrière heen kom je dan toch uiteindelijk iedere keer weer terug bij Janssen. In 2014 werd je Chief Scientific Officer bij J&J, de overname van Crucell is natuurlijk een belangrijke mijlpaal geweest. Vertel daar eens wat meer over?
Paul: Ik ben dan na Tibotec bij Janssen terechtgekomen, waar ik dan Tibotec verder heb gezet, de anti-viral division en dan hoofd van R&D. In die periode heb ik dan ook uitgebreid naar vaccins, dus Crucell eerst een grote samenwerking gemaakt waar we geleerd hebben, “Hoe kunnen we samenwerken op vaccins?” Met geneesmiddelen kun je virussen behandelen, virussen kun je veel beter voorkomen met vaccins. Dat hebben we ook geleerd in covid. Je kunt beter vaccineren dan ziek worden en proberen te behandelen. En dat heeft dan geleid tot de overname. Nadien werd mij gevraagd om J&J als Chief Scientific Officer aan te sturen en op globaal vlak de innovatie te leiden. Dan zijn we begonnen aan een heel groot traject van externe innovatie. We hebben incubators opgezet waar we nu 800 bedrijven in incubators hebben. We hebben meer dan 200 samenwerkingen, 150 venture capital investments om uiteindelijk de nieuwe science die nodig is voor een globale company, de grootste gezondheidscompany die er is in de wereld met Johnson en Johnson, om de source te hebben om genoeg wetenschap om de volgende generatie geneesmiddelen en devices te maken. Dat is een hele grote effort geweest. Bijkomend heb ik Janssen mee blijven aansturen en hebben we CARTI gedaan, veel impactvolle geneesmiddelen gemaakt.
André: Dan word je in 2017 ook nog in de adelstand verheven, dus officieel praat ik met een baron hier, heb ik begrepen?
Paul: Ik werd verrast door het feit dat de koning mij in de adelstand heeft verheven als een grote appreciatie van het werk wat ik gedaan had en heb voor de ontwikkelingslanden. Ik heb dus op het gebied van HIV, ebola en heel veel ziekten mijn best gedaan om dat te doen en dat werd geapprecieerd door de koning, vandaar.
André: Eervol. En dan lijkt het er even op alsof je in december met pensioen gaat. Maar in januari verraste je menigeen door aan te kondigen dat je de nieuwe CEO van Galapagos zou gaan worden per 1 april.
Paul: Ja, misschien onverwacht, maar toch. Ik was 1998 medeoprichter van Galapagos. We hebben dat toen samen met Dinko Valerio, toen IntroGene en Tibotec hebben we Galapagos opgezet om nieuwe target discovery te doen. Dat was de combinatie van twee companies, technologie samenbrengen. Ik ben jarenlang altijd betrokken geweest, Onno is een hele goede vriend van mij, die was CEO van het begin tot nu. Ik was eigenlijk op weg om voorzitter van Galapagos te worden, maar toen Onno aankondigde dat hij op pensioen ging, is het dan anders uitgedraaid. Hij heeft mij gevraagd, “Wil jij geen CEO worden voor tenminste een bepaalde periode?” En dat wilde ik graag doen, om een paar nieuwe initiatieven te nemen en Galapagos terug op koers te zetten.
André: Daar ligt een mooie uitdaging, maar daar kom ik zo meteen even verder op terug. Michel, over naar jou. Als we naar jouw achtergrond kijken, dan ben jij je carrière in 1998 begonnen als wetenschappelijk onderzoeker in Health Technology Assessment aan de Erasmusuniversiteit en behaalde je je PhD in 2004. En in 2005 heb je ervoor gekozen om bij Janssen te gaan werken. Waarom zette je die stap?
Michel: Voordat ik die vraag beantwoord, wil ik beginnen met het feit dat ik in ieder geval één parallel hoorde tussen het verhaal van Paul en mijzelf. Want als rechtgeaard kind van de jaren ’70 groeide ik op in een huis waarin in ieder geval een elektronisch orgel aanwezig was. Dat wil ik toch even benoemen. Toentertijd een heel populair instrument. Dat heeft ook geleid tot een bepaalde passie van mijzelf, zo kwam je waarschijnlijk op die bruiloften.
André: Precies!
Michel: Ik weet niet of het er 250 waren, maar het waren er in ieder geval veel. Maar daar gaan we het wellicht zo nog eventjes over hebben. Hoe ben ik zo gekomen? Ik heb Gezondheidszorgbeleid en Management gestudeerd met als afstudeerrichting Health Technology Assessment. Want het was een wat meer technische route daarin. Het beoordelen van medische technologieën op hun kosten en op hun effecten, maar wel in de breedste zin des woords. Dus voor individuen en voor de maatschappij. Dat sprak me eigenlijk gelijk aan.
André: Kun je dat toch iets verder uitleggen? Want ik denk dat veel luisteraars misschien niet helemaal op de hoogte zijn van wat Health Technology Assessment betekent.
Michel: Dat is allemaal begonnen in de vroege jaren ’80 van de vorige eeuw hier in Nederland. Althans, het was wereldwijd, maar hier in Nederland is het in de vroege jaren ’80 van de vorige eeuw opgepikt, toen technologieën als harttransplantaties en levertransplantaties hun intrede deden. Waar de vraag, eigenlijk net als vandaag, was “Heel veelbelovend, maar moeten we daarvoor willen betalen? Wat levert het eigenlijk op?” Daar is toen een wetenschap ontstaan die eigenlijk dus heel breed keek in maatschappelijke zin naar, “Wat kost het allemaal?”, maar ook, “Wat levert het allemaal op?” Natuurlijk voor patiënten, voor hun omgeving, voor de maatschappij, dus niet alleen de vraag, “Wat doet zo’n technologie in medische zin?”, maar ook, “Kunnen mensen weer terug naar hun werk? Kunnen ze een bijdrage leveren aan de maatschappij?” En dat sprak mij enorm aan. Ik moet eerlijk zeggen, toen ik bezig was met afstuderen daarop, was ik toen al bezig met kijken, “Kan ik in de farmaceutische industrie werken?” Want ik vond het een geweldig boeiende plek omdat ik zag dat dat één van de plekken was waar wetenschap echt tot leven kwam. En ik was aan het solliciteren en toen werd ik benaderd door de Erasmusuniversiteit die zei, “Je hebt dat afstudeerproject gedaan”, dat ging in mijn geval over kosteneffectiviteit van levertransplantatie, “Dat ziet er wel goed uit, wil je niet voor ons komen werken?” Ik was al best ver gevorderd met mijn sollicitaties in de farmaceutische industrie en toen dacht ik eerst, “Wil ik dat? Laat ik het een jaartje proberen, want dat solliciteren lukt me later ook wel weer.” Dat jaartje werd bijna acht jaar, want onderzoek doen bleek echt in mijn hart en nieren te zitten. Ik zeg vandaag de dag altijd nog, “Ik ben mijn carrière gestart als wetenschapper, maar ik ben niet gestopt als wetenschapper.” Ik probeer dat ook in mijn functie vandaag de dag nog altijd te verweven met wat wij doen. Want zoals gezegd, de farmaceutische industrie is een ultieme plek waar wetenschap tot leven komt. Dan heb ik het niet alleen over de biomedische wetenschap, maar dus ook over het wetenschappelijke. Want wij hebben immers wel een verantwoording af te leggen aan de maatschappij waarom we doen wat we doen. Dus dat onderzoek doen werd acht jaar. Ik haalde mijn PhD, ik werd senior onderzoeker. Dan kom je een beetje op het punt van, “Ga ik de academische carrière nastreven of ga ik meer voor de toepassing in de praktijk?” En ik ben toch meer een praktijkpersoon, om het maar zo te zeggen. Dat was ook de tijd dat er bij bedrijven als Janssen meer vraag kwam naar dit soort kennis. Dat had puur te maken met de verantwoording die bedrijven moeten afleggen aan de maatschappij. Het is één ding dat ze een mooi geneesmiddel ontwikkelen, maar nogmaals, die maatschappij wordt wel geacht ervoor te betalen. Het is een heel reële vraag om te kijken, “Wat levert het dan vervolgens allemaal op?” Dus ik ben in 2005 bij Janssen, toen nog in Tilburg, begonnen. Ik vond het wel grappig, in je introductie noemde je mij een job hopper in het bedrijf. Maar dat is eigenlijk meer een testimonial van het feit dat de behoefte aan deze expertise steeds meer is toegenomen. Dus ik begon in mijn eentje op dit vakgebied in onze Nederlandse vestiging in Tilburg en in de loop der jaren heb ik daar een enorm team op kunnen bouwen en heb ook veel mogelijkheden gehad bij Janssen om ervaring daarmee op te doen. Zowel nationaal als internationaal en ook in wat aanpalende specialiteiten die wij in huis hebben. Dus Janssen heeft mij gewoon prachtige kansen geboden om een brede ontwikkeling na te streven.
André: Je bent eigenlijk precies op het goede moment ingestapt. Op het moment dat deze wetenschap echt een hoge vlucht begon te nemen, dat er steeds meer vraag naar kwam, dat er steeds meer discussie kwam over de prijs van geneesmiddelen en de waarde van geneesmiddelen. Je hebt eigenlijk die hele ontwikkeling meegemaakt, of niet?
Michel: Dat was geen vooraf gepland iets, maar later heb ik me dat ook gerealiseerd, “The timing was right”, om het maar zo te zeggen. Precies wat jij ook aangeeft, er kwam aanvankelijk steeds meer vraag naar verantwoording en ik denk dat er in Nederland vanaf 2010 steeds meer de vraag kwam van, “Waarom kost het wat het kost?” Dat speelde mee in de verdere ontwikkeling daarvan.
André: Na elf jaar Janssen maak je dan uiteindelijk de overstap naar Gilead, daar ligt misschien ook nog een klein parallelletje met Galapagos en Gilead en jouw ervaring daar. De andere parallel is dat jullie allebei uiteindelijk weer terugkeren op het oude nest. Want jij bent na twee jaar ook weer teruggekeerd bij Janssen in 2016. En sinds dit jaar, 2022, ben je Campus Lead voor de Nederlandse Janssen vestigingen. Wat houdt dat nou precies in, Campus Lead?
Michel: Dus wij hebben in Nederland het voorrecht, overigens net als in België, om als Janssen meerdere vestigingen en meerdere entiteiten te hebben. Die variëren van R&D, productie, manufacturing, supply chain tot uiteindelijk commercialisatie. Die entiteiten rapporteren, die hebben hun eigen rapportagelijnen naar onze internationale organisatie. En tot een aantal jaren geleden kon een samenhang tussen die activiteiten in Nederland nog beter. Want de gezamenlijke positionering naar buiten toe, maar ook de samenwerking over die verschillende bedrijven binnen, daar was gewoon nog ruimte voor verbetering. Dus mijn voorganger heeft daar een fantastische basis mee gelegd, vanaf 2018. Mijn voorganger, Bart van Zijll Langhout met een grote historie binnen het Janssen concern. Ik werd vorig jaar gevraagd om dat stokje van hem over te nemen, wat uiteraard heel eervol is. Het is prachtig om in deze rol dus naar buiten toe te mogen representeren wat wij in Nederland doen, maar tegelijkertijd ook te komen met een gezamenlijke visie en ambitie. Niet dat er geen visie en ambitie waren in die entiteiten; begrijp je alsjeblieft niet verkeerd. Maar dat collectieve geheel konden we nog beter uitdragen en interne samenwerking konden we ook nog verder bevorderen. Dat is wat wij doen met de Janssen Campus. Wat we ook specifiek doen is – en dat heb ik net ook in mijn praatje gezegd – wij doen bij Janssen fantastische dingen. Dat klinkt heel arrogant; bij andere bedrijven doen ze ook fantastische dingen. En daar gaat nu juist om, niet alleen bij andere bedrijven, ook bij andere kennisinstellingen, universiteiten, startups, noem het maar op, je bent als bedrijf onderdeel van een ecosysteem en samen kunnen wij daar zulke mooie dingen in doen. Waar wij hier zitten op het Leiden Bioscience Park, is daar echt een heel duidelijk wapenfeit, om het maar zo te zeggen. En daar maken wij vanuit wat wij dan onze campusorganisatie noemen ook hart voor. Dat is eigenlijk een follow-up van een hele succesvolle start die met die campus is gemaakt in Beerse, België, waar het uiteindelijk allemaal dankzij dokter Paul Janssen begonnen is, in 1953. Waar we enorm veel faciliteiten hebben en daar dat concept van de Janssen campus ook meer dan een decennium geleden al is ingevoerd.
André: Je noemde al samenwerking, dat woord is vanochtend al vaker gevallen. Het is die samenwerking waarvan we ons steeds beter realiseren dat die eigenlijk cruciaal is om volgende stappen te zetten, en niet alleen binnen die industrie of binnen de wetenschap, maar eigenlijk met alle stakeholders in de Nederlandse en internationale gezondheidszorg. Even terug naar dat Campus Lead, we hebben het in het voorgesprek gehad over, “Waar ligt nou die focus?” Kun je dat eens uitleggen, waar jij als Campus Lead vanuit jouw rol vooral op probeert te focussen?
Michel: We hebben een aantal speerpunten. Sowieso komen tot meer gezamenlijkheid in wat wij doen. Ook in Nederland laten zien hoe groot we zijn en nogmaals, het klinkt heel verwaand of arrogant, maar dat is nodig om impact te hebben op die samenwerking en met die omgeving. Je moet laten zien wie je bent, je moet laten zien wat je doet. Daarnaast zeggen wij, “We hebben een dermate schaalgrootte.” Als je kijkt naar de positie van Janssen bijvoorbeeld in termen van private R&D-investeringen in Nederland, dan zijn wij de nummer drie na zeer bekende namen als ASML en Philips. En als je zo groot bent, dan ben je het aan je omgeving verplicht om ook een positieve impact te hebben op de omgeving waarin je opereert of op het beleid dat hiervoor in Nederland wordt gemaakt. Dat proberen wij ook te doen. Ten derde werken wij ook aan de positionering van Nederland binnen ons internationale concern, want wij hebben veel in Nederland, we investeren veel in Nederland, maar het is geen gegeven. Johnson and Johnson is een internationaal opererend concern, en als er ergens investeringen moeten worden gedaan, klinisch onderzoek wordt uitgezet, dat kan in principe over heel de wereld. Maar vanuit onze campuspositie proberen we uiteraard – net zoals dat in België wordt gedaan – duidelijk te maken waarom we dat nou zo graag in het mooie Nederland zouden willen doen. Want we hebben een mooi land, we hebben een fantastische locatie om een internationale hub te zijn. We hebben op een beperkte geografische schaal veel kennisinstellingen, universiteiten, top klinische ziekenhuizen en veel partners in het ecosysteem om daar met z’n allen iets moois van te maken.
André: Ja, want als je de gemiddelde leek vraagt naar de rol van de farmaceutische industrie in Nederland, dan gaat het heel vaak over hoge prijzen, over kosten voor de gezondheidszorg, maar het gaat eigenlijk nooit over investeringen en de waarde die we daarmee creëren.
Michel: En daar voeren wij dus ook discussies om. Want inderdaad, als het gaat over kosten in de zorg, dan wordt er heel vaak met het vingertje gewezen naar geneesmiddelen. Terwijl uiteindelijk de uitgaven aan geneesmiddelen in Nederland slechts 7% van de totale zorgkosten uitmaken. Daarmee bungelen wij overigens in Nederland echt ver onderaan in Europa. Dus dat is een verkeerd beeld dat daar heerst. Terwijl, wat daar tegenover staat, als je kijkt naar de exportwaarde van medicijnen en medische hulpmiddelen in Nederland, is het bijna 10% van onze nationale export. Dus het is niet alleen een sector die uiteraard veel voor patiënten oplevert, want daar doen we het allemaal voor, maar ook voor het welzijn van ons allemaal via onze economie. Aangezien economie en gezondheid onlosmakelijk aan elkaar verbonden zijn, voelen wij dat ook echt als passie om daar nog veel meer mee te kunnen doen. We hebben echt zoveel mooie ingrediënten in Nederland aanwezig, alleen, je zegt het precies goed, het algemene publiek weet het nog niet altijd en daar ligt dus ook een taak voor ons om dat duidelijk te maken. Want als je er niet over praat, kun je het mensen ook niet kwalijk nemen dat ze het niet weten.
André: In dat verband wat je nu vertelt is ook relevant dat je voorzitter bent van de AmCham Healthcare Committee. Jullie hebben onlangs een rapport uitgebracht en dat aan minister Micky Adriaansens van Economische Zaken en Klimaat aangeboden. Wat was de kern van dat rapport? Wat was jullie betoog daarin?
Michel: Zoals ik net al zei, we hebben zoveel goede ingrediënten in dit land om van ons land een international health solutions hub kunnen maken. Alleen komt het nog niet altijd uit de verf. Wat je daarvoor nodig hebt is een langer termijn beleid, dan heb ik het over meer dan tien jaar, over wat je als land wil met deze sector, wat je als land wil dat deze sector bijdraagt. Wat we op dit moment zien is dat we soms nog te maken hebben met beleid vanuit verschillende ministeries, dat het elkaar soms toch een beetje tegenspreekt. Het Ministerie van Economische Zaken en Klimaat gaat voor de innovatie en stimuleert dat ook. Het Ministerie van Volksgezondheid legt heel erg de nadruk op betaalbaarheid. Dat is natuurlijk vanuit maatschappelijke zin ook wel begrijpelijk, maar je ziet dat soms een beetje in dat beleid de lange termijn focus ontbreekt en al helemaal de samenvlechting tussen die twee ministeries. Ik zeg het een beetje zwart-wit, maar om gewoon maar te zeggen: investeringen in innovatie en betaalbaarheid kunnen op lange termijn wel degelijk hand in hand gaan. En dat is wat we moeten willen nastreven. Dat was ook de bottomline van het rapport, om op jouw vraag terug te komen, daar moeten we eigenlijk meer op inzetten als land. Dan kunnen we, los van die economische parameters die ik net al opnoemde als die exportwaarde, daar nog veel meer uit halen voor ons als maatschappij en uiteindelijk natuurlijk voor patiënten en hun omgeving.
André: Daarmee ga ik weer terug naar Paul. Want als je medicijnen naar de markt wil brengen, zul je ze eerst moeten ontwikkelen, uiteraard. Die ontwikkeling van geneesmiddelen wordt eigenlijk steeds duurder, wordt steeds complexer. Paul, jij staat bekend als een man van doen en niet te veel praten. Ook als een man met een missie, want je hebt weleens gezegd, “Ik ben door hetzelfde virus geïnfecteerd als dokter Paul Janssen, doodgewoon het lijden in de wereld naar beneden brengen, zeker in domeinen waar ik impact kan hebben zoals HIV.” Maar wat is er dan nodig en waarom is het zo moeilijk om een nieuw medicijn te ontwikkelen?
Paul: Experimenten met medicijnen zijn nog altijd, zoals het woord het zegt, experimenten. Je maakt een hypothese over het feit van, “Dit geneesmiddel, deze chemische moleculen of dit anti-body zal dat doen in het lichaam met die outcome: de patiënt wordt beter.” Dat moet je dan bewijzen op gebied van effectiviteit, maar ook op safety. Maar voordat dat gebeurt is er al heel veel werk nodig, eerst en vooral van formulatie naar farmacologie naar preklinisch, naar toxiciteitsstudies. En dan begin je aan een fase 1-, 2-, 3-studie. Fase 1 wil zeggen bij vrijwilligerstesten wordt het geabsorbeerd of wordt de injectie goed verdragen. Fase 2 gaat naar, “Werkt het? In welke dosis werkt het?” Fase 3 is bewijzen in vergelijking met wat er al bestaat in de markt om dan te gaan bewijzen dat het beter is. Typisch in die fase zijn er enorm veel patiënten nodig, omdat je dan moet gaan vergelijken. Niet alleen in één deel van de bevolking, maar in ouderen, jongeren, vrouwen, mannen, maar ook in verschillende delen van de wereld. Dus klinisch onderzoek is altijd globaal. Het klinisch onderzoek is bijna twee derde van de kost van een geneesmiddelontwikkeling. Bijvoorbeeld een preventiestudie in hersenbloeding of in hersenklonters, dat neemt 200.000 mensen om te kunnen vergelijken versus een controle dat je het verschil hebt op het voorkomen van hersenbloeding. Onze klinische studie in covid voor het vaccin, toen hadden we 45.000 patiënten nodig die we in twee maanden gerekruteerd hebben om te zorgen dat we konden meten of het vaccin werkte. Dan moet je vaak vergelijkende studies doen. Als je de beste kankertherapie vandaag neemt, en dan ga je bewijzen dat jouw kankergeneesmiddel beter is. Dus je moet dan het bestaande geneesmiddel betalen, en dat doen wij als een industrie, dus comparatieve geneesmiddelen voor studies zijn bijzonder duur. Op die manier heb je kosten van tijd, de hoeveelheid patiënten voor safety and efficacy, voor veiligheid en effectiviteit van het geneesmiddel. Het is typisch zeven jaar ontwikkeling in een paar tienduizend patiënten. Typisch aan een kost van twee tot drie miljard dollar. Dan heb je de failures, het aantal keren dat we falen. Dat is veel groter dan het aantal keren dat we succesvol zijn. Vandaar, de kost van een geneesmiddel is ook de kost van de failures van de anderen omdat je bedrijf als een activiteit niet anders kan dan de outcome. Zoals we daarjuist bespraken, de outcome wordt dan bepaald door de autoriteiten van hoeveel je krijgt voor je geneesmiddel, dat hangt af van hoe groot het verschil is. Dus als een industrie zijn wij een hoog-risico investering, maar als het lukt heb je de benefits daarvan dat je een succesvol bedrijf kan bouwen. Maar klinische studies bewijzen of het geneesmiddel werkt en is de belangrijkste kost in de ontwikkeling.
André: Dus je hebt niet alleen te maken met een lange ontwikkelingstermijn, die onzekerheid met zich meebrengt. Want je hebt ook daar met concurrentie te maken. Je hebt te maken met het feit dat sommige nieuwe geneesmiddelen de eindstreep niet halen, zoals je zegt. Het is uitermate kostbaar om een nieuw geneesmiddel wat in ontwikkeling is in fase 3 stop te moeten zetten. Want dan heb je een groot deel van de investeringen gedaan, dus het ondernemersrisico voor een farmaceutisch bedrijf is gigantisch groot.
Paul: Ja, het is zeer groot, maar je kan dat inperken door met heel veel kennis te werken. Dus met focus, waar je mensen hebt, specialisten in bepaalde ziekten en met heel veel ervaring die de beslissingen nemen. Een hele simpele way of saying is: Mensen die de beslissing nemen moeten weten waar ze over spreken. Mensen die de beslissing nemen in geneesmiddelontwikkeling moeten ervaring hebben op dat gebied. Dat wil zeggen ervaring van begin tot einde, ervaring met autoriteiten, met klinische studies, wat zijn de vereisten in de wereld? Niet alleen in Europa, maar ook in de US, Japan en de rest van de wereld. Hoe kunnen we de vereisten coördineren in ons klinisch programma zodat we wereldwijd de geneesmiddelen kunnen brengen? Dat is zeer ervaren teams, niet alleen op therapeutisch gebied, bijvoorbeeld oncologie, vandaag gaat dat naar longkanker, naar lymfomen, naar zeer specifieke fields. HIV is een andere ontwikkeling dan hepatitis C. Je hebt specialisten nodig op elk terrein met ervaring om dat goed te doen. En daardoor kan je het risico naar beneden halen, door beter inzicht en door die kennis kan je toch wel met redelijke kans van slagen eraan beginnen. Maar je kan niet alles doen; je kan maar in bepaalde zaken heel goed zijn.
André: Want als je het dan bijvoorbeeld over HIV of ebola hebt, dan zie je ook dat er andere partijen aansluiten zoals de Bill and Melinda Gates Foundation, Global Funds, dus ook die samenwerking is van groot belang.
Paul: Geneesmiddelen waar eigenlijk geen westerse markt voor bestaat zijn heel moeilijk te ontwikkelen. Als je naar landen gaat zoals Midden-Afrika, waar men tien dollar per persoon per jaar heeft voor healthcare, dan kan je al inschatten dat je zelfs geen nieuw geneesmiddel kan ontwikkelen voor die gebieden waarvan je kan verwachten dat het kan terugbetaald worden. Daar zijn dan heel wat organisaties die meewerken, zowel van Europese kant, maar ook van Amerikaanse kant. De Bill and Melinda Gates Foundation, de Wellcome Trust, en als je een geneesmiddel maakt voor ebola of een vaccin, dan krijg je heel veel steun. Hetzelfde voor tuberculose, dan krijg je heel veel steun. Zowel met de ontwikkeling, maar ook later met de distributie en het ter beschikking stellen aan patiënten.
André: Niet iedereen is altijd overtuigd van het belang van de industrie. Zelfs het geloof in corona wordt nog weleens ter discussie gesteld. Ik heb begrepen dat jij zelf persoonlijk Donald Trump daarvan overtuigd hebt, dat corona iets serieus was?
Paul: Ik heb de gelegenheid gehad om met Donald Trump in een meeting te zitten waar de bespreking gebeurde van de vaccins. Hoe snel en hoe impactvol we dat zouden kunnen doen. Ik had de tegenslag, ik zat naast iemand die zei, “We kunnen een vaccin maken in 24 uur.” In front of Donald Trump en ik dan van het grootste farmabedrijf in de wereld, dan zei ik, “We zullen toch wel achttien maanden nodig hebben om dat te doen want we moeten bewijzen dat het werkt, maar ook dat het veilig is.” Dan zijn we toch even in debat gegaan waarom de approach die wij deden de goede was. Omdat je niet zomaar iets in mensen kunt injecteren. Dus dat was heel amusant, maar ook wel heel impactvol. Dat was in bijzijn van het hele senior government, dat gebeuren in de US, die dan uiteindelijk heel sterk hebben samengewerkt. We hebben het vaccin niet kunnen doen zonder Tony Fauci met zijn team, zonder BARDA, het US government heeft samen met het Europees government enorm samengewerkt. Dat leidt dan tot meetings met presidenten van de wereld. Ik heb er een paar gezien.
André: Indrukwekkend! Dan ga ik toch even terug naar de markt. Ik kom weer bij jou terug, Michel. Ik denk dat het wel duidelijk is dat het belang van nieuwe medicijnen naar de markt brengen niet genoeg onderstreept kan worden. Het is vaak ook een hele kosten-efficiënte manier van gezondheidszorg bedrijven, natuurlijk. Maar je zei onlangs in een interview dat nieuwe geneesmiddelen de Nederlandse patiënten steeds later bereiken en dat een belangrijke oorzaak daarvoor de sterke beleidsfocus op kosten is. Leg eens uit, hoe zit dat?
Michel: Ik zat al te denken, toen ik Paul hoorde spreken over die 24 uur versus die achttien maanden, dat is ook wel redelijk typerend als wij de middelen dan eenmaal willen beschikbaar maken voor patiënten. Dat is geen gegeven, even voor de duidelijkheid voor iedereen. Als je op een gegeven moment je onderzoeken hebt doorlopen zoals Paul die heeft aangegeven, zeker het fase 3 onderzoek, en het blijkt dat je geneesmiddel werkt en veilig is en liever nog, dat het beter werkt en veiliger is dan wat we al hebben, dan krijg je een stempel. In Europa van The European Medicine Agency en in Amerika het FDA. Dan mag je in principe het geneesmiddel beschikbaar maken. Maar als je wil dat je er ook voor betaald wordt door zorgverzekeraars, dan moeten er dus uitgebreide procedures worden doorlopen. Dat is inmiddels een enorm uitgebreid traject geworden. Je merkt daarin wel, soms wordt weleens gedaan door de buitenwereld alsof nieuwe geneesmiddelen zomaar uit de lucht komen vallen. Daarom ben ik ook blij met het verhaal zoals Paul het net geschetst heeft, want er zit enorm veel inspanning op, om het zo ver te brengen. Mislukkingen ook, wat uiteraard niet van tevoren gepland is, maar wat puur inzicht op inzichten is. En heel veel passie en drive. Dan is het weleens lastig als er wordt gedaan alsof dat eigenlijk heel makkelijk naar voren is gekomen, dat nieuwe geneesmiddel. Zo kom ik ook op jouw vraag, ik gaf net in mijn vorige antwoord al aan, we moeten ook de hand in eigen boezem steken, we moeten gewoon uitgebreid vertellen wat het kost om te komen waar we gekomen zijn, zoals Paul dat ook net gedaan heeft. Sinds halverwege jaren ’90 van de vorige eeuw zijn er in Nederland, maar ook in andere landen, steeds meer procedures gemaakt om die geneesmiddelen uiteindelijk beschikbaar te maken in de verschillende landen. Waar autoriteiten, zoals in Nederland het zorginstituut maar ook het ministerie van VWS, uitvoerig kijken naar de vraag van, “Wat is het middel waard om voor te betalen?” Dat is eigenlijk de bottomline. En het punt is, er is eigenlijk in Nederland procedure op procedure gemaakt, waardoor sommigen van die procedures heel erg uitgebreid zijn. Dat maakt dat voor sommige categorieën geneesmiddelen in Nederland het inmiddels meer dan 500 dagen duurt voordat dat traject doorlopen is. Ondertussen, als je dan denkt aan waar Paul Janssen voor stond, “Patients are waiting”, en je hebt dan al dat traject doorlopen zoals Paul het net heeft geschetst, waar zeker in het registratietraject, zoals hij ook in zijn speech aangaf, gewerkt wordt met een tijdsschema op basis van uren in plaats van weken, dagen of maanden, dan is dat lastig. Ik gaf in mijn vorig antwoord aan, als je zo’n groot bedrijf bent zoals wij, dan moet je het wel aan je omgeving verplicht zijn om daar ook een positieve impact op te hebben. Dus daar zijn we uiteraard over in gesprek, dat doen we ook met de farmaceutische branchevereniging in Nederland, om te kijken of we daar wellicht in navolging van andere landen veranderingen in kunnen krijgen in Nederland. Want die voorbeelden zijn er, Duitsland, bijvoorbeeld, waar een geneesmiddel eigenlijk vrij snel na Europese registratie beschikbaar is. En het middel dan, op de tijd dat het beschikbaar is, gewoon onderhevig is aan een evaluatie in de praktijk. Dat is een hele faire vraag, dat je na alle onderzoeken die er gedaan zijn als maatschappij vraagt, “Laat maar zien wat het in de praktijk oplevert.” En dan gaan we nog een keer met elkaar kijken wat het nou precies mag kosten.
André: En in combinatie daarmee gaan er ook wel stemmen op die zeggen, “Laten we maar kijken of het werkt.” Maar als het nou niet werkt, dan zouden we eigenlijk naar een ‘no cure, no pay’ systeem moeten gaan.
Michel: Bijvoorbeeld, ja.
André: Is dat iets waar je voorstander van zou kunnen zijn?
Michel: Dat zou zeker kunnen werken, uiteraard. Op voorwaarde dat daar de goede parameters voor zijn ingesteld, dat je wel het goede meet. Dus doet die behandeling waarvan we verwacht hadden dat die dat zou doen? Wat voor impact heeft het op het leven van de patiënt? Laten we dat ook niet vergeten. Je kunt gaan voor de medisch-technisch beste uitkomstmaat, maar als dat de patiënt zeer veel kwaliteit van leven kost, dan moet je je ook afvragen of je met het goede bezig bent. En andersom ook. Het kan naar de maatschappij toe fair zijn om in dat soort constructies – je noemde ‘no cure, no pay’ – er wordt ook weleens gesproken over ‘pay for performance’ of over uitkomst-gedreven financiering. Dat kan wel degelijk een optie zijn. Maar nogmaals, op voorwaarde dat je daarin wel het goede meet en met elkaar ook duidelijk afspreekt waar dan op wordt afgerekend en wanneer.
André: Ik had het net met Paul over wat zijn missie is, wat hem vooruit drijft. Als ik diezelfde vraag aan jou stel, wat drijft jou? Wat motiveert jou om het werk te doen?
Michel: Ik gaf net al aan hoe ik ooit tot de keuze ben gekomen om in dit vakgebied te belanden, waar een enorme drive op is. Als ik Paul ook hoor spreken, eigenlijk zit ik in de fase daarna. Ik ben heel blij dat er mensen zoals Paul zijn die zich zo ontzettend toeleggen op het klinisch onderzoek en tot nieuwe geneesmiddelen te komen. Alleen, dat is niet mijn vakgebied; mijn vakgebied is die fase daarna, “Hoe zorgen we ervoor dat we het ook echt beschikbaar krijgen voor patiënten in nood?” Het is waanzinnig om daarmee te mogen werken. Sowieso om te mogen werken met mensen zoals Paul, maar ook om te mogen werken met wat klinisch onderzoek uiteindelijk heeft opgeleverd. Je moet dat ook wel als een verplichting of passie voelen om dat dan ook beschikbaar te krijgen. Ik vind dat zelf een heel mooi verheven doel, dat we dat mogen doen. Want gezondheid voor allen, beste kwaliteit van leven, positieve impact op de maatschappij, je zou zeggen dat het niet per se iets is waar je op tegen kan zijn. Maar het geeft mij elke dag een drive om hiervoor op te staan en te doen wat we mogen doen.
André: Mooi! Ik breng het gesprek weer even terug naar de actualiteit. We hadden het daarnet al even kort over jouw overstap naar Galapagos en jouw verbinding met het bedrijf vanaf het begin. Het leek erop alsof je met pensioen ging, zei ik net al, maar uiteindelijk was je natuurlijk al een tijdje in gesprek met Galapagos om eerst via eventueel een voorzittersrol en dan uiteindelijk toch die CEO-rol op te pakken. Galapagos is de laatste paar jaar door best een moeilijk traject gegaan met een product dat afgekeurd werd door de FDA, een knieën artrose product wat niet bleek te werken. Uiteindelijk moest er ook een fase 3 studie gestopt worden van het bedrijf tegen de longziekte IPF, dat al in fase 3 verkeerde. Tot overmaat van ramp daalde ook nog de beurskoers van 250 naar 50 €. Dan kom jij binnen, je neemt de sleutels over van het bedrijf, wat tref je dan aan?
Paul: Wat je beschrijft is exact wat de challenge is in industry, het risico van geneesmiddelontwikkeling. Als je nieuwe targets gaat testen voor artrose of voor IPF, dan zit daar een heel hoog risico aan en de kans dat dat lukt is redelijk klein. Maar goed dat er bedrijven zijn die het doen en die het proberen. Wat tref je aan? Ik ken het bedrijf redelijk goed en het heeft een heel solied ontwikkelingsteam, een heel solied researchteam. Maar wat je aantreft is dat we moeten accelereren in de pipeline, we moeten nieuwe geneesmiddelen accelereren, omdat er een aantal gefaald zijn.
André: Dat doe je niet van binnenuit, tenminste niet vanbinnen de organisatie op de korte termijn.
Paul: Je kan niet van basisresearch beginnen om dat te doen. Dus we moeten ons richten op samenwerkingen en op verschillende terreinen. Ofwel een samenwerking waarbij wij een stuk doen en anderen een stuk doen. Samenwerken op nieuwe targets, op nieuwe geneesmiddelen. Maar ook eventueel acquisities en op nieuwe technologieën. Small molecules, de chemische manier om geneesmiddelen te maken, is een zeer lange en uitgebreide manier. Uiteindelijk, small molecules zoals we ze noemen, kleine moleculen, zijn chemische moleculen. Die kunnen wereldwijd heel gemakkelijk verspreid worden. Eens je weet dat je een geneesmiddel hebt kan je het wereldwijd brengen op een hele simpele manier. HIV vandaag kunnen we wereldwijd met therapie behandelen, omwille van het feit dat het chemische moleculen zijn. Maar de meest advanced geneesmiddelen vandaag komen uit nieuwe modalities, dat is ofwel gene therapy, cell therapy, anti-bodies. Die zijn momenteel nog veel moeilijker te maken, maar ze kunnen veel meer getarget zijn. Dus je kan in een heel vroeg stadium gaan testen, “Werken ze of niet?” en het risico er voor een heel groot stuk uitnemen in een vroeg stadium, maar ook enorm impact hebben op de ziekte. Dat zijn we nu aan het bewijzen met CARTI, met gemodificeerde T-cellen, waar je uiteindelijk de patiënt zijn bloedstaal neemt, witte bloedcellen afneemt, dat door een incubator laat lopen waar die cellen worden geactiveerd tegen de specifieke tumor in je lichaam. Dat kan vandaag. Dan worden zeven dagen later die cellen terug in je lichaam gebracht en gaan die zeer specifiek de tumor in heel het lichaam elimineren. Dat is natuurlijk een heel complex proces, maar het leidt wel tot een heel dramatische impact, voornamelijk vandaag op dermatologische kankers. Dat soort van processen kunnen we veel sneller doen omdat het heel impactvol is, nieuwe technologie, en de hoge medische nood. Dus we zijn begonnen aan een oncologietraject met een aantal geneesmiddelen en we zouden ook datzelfde type traject inzetten voor andere indicaties en op die manier op een korte termijn nieuwe geneesmiddelen de bijplank krijgen, dat we terug het verschil kunnen maken voor patiënten.
André: En de overname van CellPoint past dus perfect in die strategie.
Paul: Eén commentaar, jyseleca is één van onze eerste geneesmiddelen in de markt. Het is vandaag wel in de markt in Europa en in Japan, het is niet geslaagd in de US omdat de FDA twijfels had bij de hoge dosis en we zien nu toch wel in Europa een zeer goed commercieel succes. Aan de ene kant commerciële organisatie Europa, aan de andere kant een goede development organisatie die in staat is om verschillende geneesmiddelen door de pijplijn te halen. Dus dat heb ik aangetroffen, en een redelijke financiering die het toelaat om de volgende jaren door te gaan.
André: Ja, want wat dat betreft is de rol van Gilead natuurlijk ook een belangrijke.
Paul: Ja, dat is heel belangrijk, Gilead is een hele sterke partner die onze Amerikaanse commerciële partner is, of ‘rest van de wereld’ noemen we dat. Wij doen Europa, Gilead doet de andere delen van de wereld. Dat geeft ons de mogelijkheid om zowel de kennis van een groot bedrijf mee binnen te brengen als de ultimate marketing capacity in de wereld waar het ook heel complex is om een globale organisatie op te zetten om wereldwijd geneesmiddelen te brengen. Maar vandaar kunnen wij focussen op nieuwe geneesmiddelen te ontwikkelen. We doen Europa, zij doen de rest van de wereld en dat geeft ons toch een globale mogelijkheid om heel snel nieuwe geneesmiddelen te brengen.
André: Dan word je aangekondigd als de nieuwe CEO in januari van dit jaar. Dan schiet de beurs omhoog en het bedrijf is in één klap 600 miljoen meer waard. Hoeveel druk legt dat op je?
Paul: Dat is natuurlijk een positieve appreciatie, dat er verwacht wordt dat ik het verschil kan maken. Maar het verschil maak je niet op een week of twee weken. Het verschil maak je over de volgende drie tot vijf jaar. Laten we binnen drie tot vijf jaar nog maar spreken, of de beurskoers evolueert.
André: Oké. Dit gaat natuurlijk heel erg over gezondheidszorg van mensen, over leven, over gezond blijven, et cetera. Het mooiste begin van het leven is natuurlijk, jij bent net vader geworden dit jaar, heb ik begrepen?
Michel: Vorig jaar.
André: Vorig jaar ben je vader geworden. Wat voor impact heeft dat op jou gehad?
Michel: Veel. De luisteraars kunnen het niet zien, maar ik ben wat later dan gemiddeld voor de eerste keer vader geworden in het leven.
André: We zullen niet naar de details vragen.
Michel: Ik had niet gedacht dat ik het nog ging meemaken, maar uiteindelijk ben ik wel heel blij dat ik het nog heb mogen meemaken. Ik ga niet in de details treden, maar laat ik het erop houden dat alle clichés waar zijn. Maar dus ook echt je kijk op de wereld, wat ertoe doet. Als je dan bezig mag zijn, wat ik net in mijn vorig antwoord ook al aangaf, met iets wat uiteindelijk gaat over de gezondheid van ons allemaal, gezondheid van onze medemens, en met daarbij ook nog een positieve impact op de maatschappij, met alles wat wij bijvoorbeeld vanuit het Nederlandse campusteam proberen te doen – dan heb ik het dus niet alleen over het beschikbaar maken van nieuwe medicijnen, maar ook het investeren in onderzoek, het investeren in de maatschappij – het geeft nog meer drive dat ik dit nieuwe leven heb mogen ervaren.
André: Hoeveel tijd blijft er dan nog over om in bandjes te spelen?
Michel: Die is er dus niet meer, inderdaad. Je had het er in je introductie al even over, ik gaf het al aan, het is blijkbaar een parallel tussen Paul en mezelf, dat we allebei iets kunnen met instrumenten met toetsen erop. Ik heb dat altijd heel lang gedaan in een coverband, wat een enorme mooie uitlaatklep was. Maar goed, dat was dus in de tijd dat ik nog geen kind had. Dat was in de tijd dat ik eigenlijk net bij Janssen begonnen was. Ik kreeg toen van Janssen een paar fantastische opportuniteiten, waaronder wat internationale functies, en toen werd dat gewoon te veel. Want ik stond soms op vrijdagmiddag ergens op één of andere airport in Europa terwijl ik wist dat er een bruidspaar op ons stond te wachten. Dat was dus niet meer handig. Maar ik hoop dat toch weer eens een keer op te pakken.
André: Jouw passie voor orgelmuziek kwam eerder ook al naar voren. Kom jij er nog aan toe?
Paul: Nee, ik kom niet meer echt aan orgel spelen toe, maar ik heb het toch voor ongeveer 20-30 jaar gedaan in verschillende kerken. Ik ben een klassieke kerk organist in Hoogstraten, Achtel. De plaats waar ik opgegroeid ben, maar ook in de omstreken. Ik heb dat altijd met veel plezier en passie gedaan. Ik denk dat muziek en wetenschap samengaan. In de klassieke muziek zit heel veel wiskunde. Ik heb ook in een band gespeeld, in een coverband, als ik jong was, om mijn centen te verdienen om elke vakantie naar Afrika te kunnen gaan. Dus iedereen heeft wel zijn redenen, dat was een hele nuttige manier om een vakantiejob te doen, bij wijze van spreken.
André: En ook al speel je zelf niet meer of althans heel weinig, je bent nog steeds wel betrokken bij het stimuleren van jonge muzikanten, heb ik begrepen?
Paul: Met mijn passie voor orgel heb ik ook bijgedragen aan restauraties van orgels in de buurt en ik probeer dat hele concertsysteem aan te zwengelen. Jonge organisten geef ik de mogelijkheid om concerten te geven, maar ook om hun eerste CD op te nemen zodat ze zich kunnen presenteren als jonge muzikant, jonge talenten. Om op die manier toch wat bij te dragen aan het behouden van orgelmuziek. Ik heb ook een jonge persoon geïnspireerd om een orgelradio op te starten omdat orgel niet zoveel plaats meer heeft op de klassieke radio’s. Dat noemt Organ Rocks en dat is ook een manier om orgelmuziek te promoten op een zeer grote schaal met een paar honderdduizend luisteraars.
André: Mooi! We komen langzamerhand bij het einde van deze podcast. Ik wil jullie natuurlijk enorm bedanken voor jullie bijdrage hier. Het is bijzonder om jullie allebei gezamenlijk als gast hier te hebben. Is er ter afronding nog iets waarvan jullie zeggen, “Dat heb ik niet gezegd” of “Dat had ik wel willen zeggen” of “Dit is iets wat ik nog aan de luisteraars zou willen meegeven”?
Michel: Het is bijzonder om hier te mogen zitten, dus hartelijk dank daarvoor. En zeker samen met Paul. In lijn met wat ik gezegd heb, er is nog zoveel te doen, er zijn nog zoveel uitdagingen. Nogmaals, wij moeten de hand in eigen boezem steken, ons verhaal vertellen van waartoe we hier op aarde zijn, wat we doen, wat de rol is in het ecosysteem en nogmaals, wat het kan opleveren aan ons land en aan de wereld. Want het is echt ongelooflijk veel. Ik had het over impact op patiënten en hun naasten, maar de impact op de maatschappij en dan niet eens alleen in de zin van de medisch-technische uitkomsten, die zijn gewoon ongelooflijk groot. We zijn zeer bereid als bedrijf en als bedrijven, dat weet ik zeker, om gezamenlijk met overheden te kijken, “Hoe zorgen we er nou voor dat we het beste halen uit de vanuit de zorgverzekering bestede euro’s?” En met name nogmaals ook die impact voor de patiënt, de medisch-technische uitkomst is van belang, maar ook wat het doet met het leven van patiënten. Daar kunnen we nog veel meer mee doen, maar zoals gezegd, er liggen heel veel mooie ingrediënten daarvoor in Nederland. Hoe meer we daarvoor de handen ineen slaan, hoe meer het overheidsbeleid dat op lange termijn stimuleert, hoe mooier het gaat worden.
André: Helder!
Paul: Het ecosysteem begint heel vroeg. Dat begint met de motivatie van studenten om wetenschap te gaan studeren op de universiteit, om wetenschap, biotechnologie, geneeskunde te studeren. Dan mensen die PhD’s doen, die specialiseren in het onderzoek, postdocs, en die hele cascade van jaren en jaren onderzoek die onze maatschappij eigenlijk draagt via staatsfinanciën om de universiteiten te financieren en scholen te financieren. Dat leidt dan uiteindelijk tot mensen die de kennis kunnen gebruiken om dat te vertalen op impact op de wereld. Daar spelen wij als industrie een zeer speciale rol om de wetenschap over te nemen en dat dan echt te vertalen naar, “Hoe kan nu die wetenschap waar de maatschappij al jaren aan gebouwd heeft – of het nu kanker is of alzheimer en dergelijke wat in wetenschappelijke instituten wordt gedaan – vertaald worden tot echt impact?” Ik denk dat we daar heel goed moeten over nadenken. De campus hier in Leiden is een spectaculair research ecosysteem, we moeten de outcome daarvan kunnen vertalen naar benefit voor patiënten. We zijn niet zomaar een eiland op dat gebeuren; we zijn een deel van dat ecosysteem en de ultieme stap om science te vertalen: benefit voor patiënten. Ik denk dat daar veel meer insight moet over gebeuren, wetenschap kan stoppen in literatuur, wordt gepubliceerd, wereldwijd uitgestuurd, nice op je CV. Maar wetenschap die je oudere vader en moeder vijf jaar mentaal gezond kunnen houden en daardoor healthy aging kunnen doorlopen, ik denk dat dat uiteindelijk de impact van wetenschap moet zijn. Het is niet alleen publicaties, heel belangrijk voor vooruitgang, en het spreiden van de kennis, maar “Wat kunnen we doen voor onze bevolking?” En dat is waar we allemaal beter moeten voor staan, waar positioneren wij ons als deel van dat ecosysteem?
André: Ja, duidelijk. bedankt voor jullie bijdrage vandaag. We blijven uiteraard met heel veel belangstelling jullie werk volgen bij Janssen en Galapagos.
Paul: De dank is wederzijds! Heel hartelijk dank voor deze podcast.
André: Graag gedaan!
Michel: Graag gedaan.
Dit was Leaders in Life Sciences, dankjewel voor het luisteren. Vond je iets van deze aflevering? Wij ontvangen graag jouw feedback. Wat houdt bijvoorbeeld jou bezig en over wie wil je meer horen? Laat het weten via een Apple of een Google review of stuur een berichtje via social media of natuurlijk gewoon per mail. Onze waardering is groot. Tot slot, nog dank aan onze partners. Dat zijn Pivot Park, Janssen, Pedersen & Partners, Axon Lawyers en Scribes fiscalisten.
Recente reacties